多くの企業はミッション・ビジョン・バリューを掲げていますが、
それが現場の意思決定基準として活用されているケースは意外に少ないのです。
形骸化した理念は、社員にとって“壁に貼られた標語”にしかなりません。

その背景にあるのが、目的（目指すもの）と手段の混同です。
たとえば「海外進出」「売上●億円」「店舗数拡大」は本来、
企業目的を達成するための“手段”に過ぎません。

ですが、数字中心の経営に偏ると、社員は「なぜその目標を追うのか」という意味を見失い、
仕事が「やらされるもの」へ変質してしまいます。

ある成長企業A社の事例を紹介します。

ここで重要なのが、目的と手段を履き違えないこと。

大事なのは理念など考え方や目指すものを美しく掲げることではなく、戦略や行動を判断するための基準として機能させること。
A社は会議の意思決定、サービス改善、人事評価など、あらゆる場面でこの軸に立ち返る仕組みを徹底し、結果として、社員一人ひとりの判断がばらつかず、一貫した企業文化が育っていきました。

A社は、組織づくりにおいても、独自のルールを運用しています。
ずばり「楽しんだやつが1人勝ち」という考え方です。
やる気は教えられないからこそ、仕組みで解決するというものです。

その象徴的な制度として、自分の上司を投票して選ぶというユニークな仕組みを取り入れました。

「役職＝権威」から「役職＝信頼と貢献」へと意味が変化し、上からの指示で動く従来型マネジメントではなく、“この人と働きたい”と思われる人が選ばれるリーダー像が明確化され、切磋琢磨する競争心が生まれました。

また、組織の構造も独特。一般的にはピラミッド型の組織図が多いですが、
A社では「会社の理念をより理解し行動できる人が出世し、円の中心に近づいていく」という考え方を採用しています。

A社が重要視したのは、「人の上に立つ」という時代遅れの発想からの脱却です。

こうした考え方が、社員の自主性を引き出しているのです。